Entretien avec Michael Gutting
par Rainer Miserre et Sabine Jemper, équipe éditoriale, Mühle + Mischfutter, Allemagne
Cet entretien a d’abord été publié en allemand dans Mühle + MIschfutter et est reproduit ici en anglais, dans une version abrégée, avec autorisation.
Le groupe Bindewald & Gutting Mill (BiGu) est l’un des principaux acteurs familiaux de l’industrie meunière allemande. Avec 2,2 millions de tonnes de céréales moulues par an, 10 sites de moulins et environ 750 employés, ses racines se trouvent dans deux familles de meuniers de Rhénanie-Palatinat. La famille Bindewald a commencé en 1871 à Bischheim, la famille Gutting en 1923 à Neustadt an der Weinstrasse. Une coopération plus étroite a conduit à la création de la Biendewald & Gutting Verwaltungsgesellschaft en 1990, basée à Alsbleben, Saxe-Anhalt. Aujourd’hui, le groupe opère sous cette bannière,a avec Jochen Bindewald, Martin Bindewald, Patrick Bindewald et Michael Gutting comme directeurs généraux.
Michael Gutting, directeur général du groupe Bindewald & Gutting Mill, parle de stratégie, de l’acquisition du moulin Ceres, de la formation et de l’avenir de la meunerie. Membre de la famille propriétaire et de l’équipe de direction de la GmbH administrative du groupe, Gutting est meunier, technicien meunier et économiste d’entreprise diplômé d’État.
M+M: Avec vos cousins, vous dirigez le plus grand groupe meunier familial d’Allemagne. Comment évaluez-vous la concurrence et allez-vous continuer à croître ?
MG: Nous pensons relativement peu à la concurrence. Nous nous concentrons sur ce que nous pouvons réellement influencer. Dans la meunerie, il était longtemps d’usage de regarder constamment le voisin. Ce qui nous intéresse, c’est comment créer de la valeur ajoutée pour nos clients et fournisseurs. Par le passé, le meunier n’était souvent qu’un fournisseur de poudre blanche. Le progrès décisif a été de passer du simple broyage à un fournisseur orienté fonction dans la chaîna de valeur. Ceux qui l’ont compris se demandent d’abord : de quoi mon client a-t-il vraiment besoin et comment puis-je contribuer à son succès ? Nous ne nous intéressons qu’à des clients, des fournisseurs et des employés satisfaits.
M+M: Les clients satisfaits ont des exigences particulières. Les petites entreprises peuvent-elles y répondre ou n’ont-elles plus aucune chance face aux grands groupes meuniers ?
MG: Nous avons aussi été petits. Mon père a commencé avec 700 tonnes par an, mes oncles avec 4000 tonnes. Ce qui compte, ce n’est pas la taille, mais la volonté de prendre des décisions et d’en tirer des leçons. Ce n’est pas “le grand bat le petit”, mais la rapidité et l’adaptabilité qui sont les facteurs clés de réussite. Le secteur aime parler de tradition. Mais lorsque la tradition devient un prétexte pour refuser le changement, je trouve cela terrible. Notre tradition, c’est la liberté entrepreneuriale et la capacité d’adaptation. Si un site perd sa base économique, il faut prendre des décisions difficiles.
M+M: Comment définissez-vous le rôle du meunier aujourd’hui ?
MG: Le meunier performant de demain doit penser de façon généraliste tout en maîtrisant les détails. J’ai une formation commerciale, une formation meunière et j’ai été formé à la technologie d’application. Il faut écouter, accompagner, observer, poser des questions. Ce n’est qu’ainsi que l’on comprend où se situent les points de déclenchement pour les autres. Les questions des partenaires de la chaine de valeur peuvent être variées : aptitude au procédé, empreinte CO2, coûts, logistique, sécurité alimentaire. Il s’agit de trouver des solutions qui conduisent à une amélioration durable de la compétitivité. Nous sommes volontairement restés à un stade intermédiaire, non pas comme fournisseur anonyme de matières premières, mais comme partenaire souhaitant rendre ses clients plus performants.
M+M: Qu’est-ce que cela signifie concrètement dans la relation client ?
MG: Le consommateur ne pardonne rien. Il veut des produits savoureux, abordables, sains, sûrs et toujours disponibles. C’est pourquoi nous faisons tout pour mettre en place des processus et des chaînes d’approvisionnement permettant de relever ces défis. Si nous y parvenons, nous avons une fonction dans la chaîne de valeur très différente de celle du fournisseur de poudre blanche. Le problème du boulanger n’est pas la valeur protéique. Malgré des conditions de matières premières différentes selon les sites, nous devons fournir à nos clients en Allemagne et en Europe une qualité de produit homogène.
M+M: Vous avez dit que le problème du boulanger n’est pas la valeur protéique. Cela signifie-t-il que la discussions sur la qualité est superflue ?
MG: Bien sûr, il faut des données de mesure. Mais ces paramètres ne rendent souvent plus justice à la complexité des applications actuelles. À quoi bon si les paramètres analytiques sont corrects mais que le problème subsiste ? L’Institut fédéral de recherche de Detmold était autrefois un excellent partenaire qui a permis d’acquérir des connaissances et de résoudre des problèmes. Grâce à leur soutien, l’Allemagne est devenue autosuffisante en blé à partir de 1975. Malheureusement, l’institut me semble aujourd’hui être devenu une institution à mandat politique. Nous avons de nouveau besoin de questions de recherche claires, de débats sains et d’un lien avec l’application pratique. Regardez la question de la sécheresse et le besoin urgent de variétés résistantes au stress hydrique. Aucune entreprise ne peut relever ce défi seule. Il faut une recherche solide, des priorités claires et le courage de débattre. Notre groupe meunier investit dans le stockage des céréales et des produits finis pour adapter nos farines plus précisément aux besoins des clients. Nous avançons avec humilité, en écoutant et en apprenant.
M+M: Avec l’acquisition du moulin Ceres, vous augmentez vos capacités. Comment cela s’inscrit-il dans ce que vous venez de dire ?
MG: Le moulin Ceres à Bruxelles s’inscrit dans notre stratégie car nous avons des relations clients dans la région Belgique et Nord de la France depuis des années. L’intention initiale après l’acquisition n’était en fait pas de poursuivre l’exploitation du site. Cependant, après avoir étalé ses avantages stratégiques, nous avons réalisé les bonnes conditions dont bénéficie le site de Bruxelles : trimodal avec des connexions maritimes et au cœur d’un pays européen fort à forte densité de population. Lors de la reprise, il y avait un important retard d’investissement. Dans le cadre du réalignement stratégique, nous avons décidé d’installer de nouvelles unités de mouture avec une capacité journalière inférieure de 25 %.
M+M: Le moulin modernisé sera ouvert aux visiteur du Milling Forum Europe en septembre. Pourquoi organiser cet événement maintenant ?
MG: Le succès des meuniers dépend du fait qu’ils soient en avance sur le changement ou à la traîne. nous avons été en avance pendant une ertains temps. Maintenant, nous commençons à prendre du retard. L’industrie meunière va beaucoup évoluer dans les prochaines années et un nouveau format d’événement est nécessaire. l’Union européenne compte environ 450 millions de consommateurs. Si l’on veut créer un format pertinent, il faut voir plus grand, être plus ouvert linguistiquement, plus accessible géographiquement. Bruxelles est adaptée car l’infrastructure, l’accessibilité et le symbolisme s’y conjuguent. Si le secteur continue de tourner en vase clos, le format deviendra insignifiant. Cela aussi, c’est de l’adaptation.
Je serais ravi que cela devienne réellement un événement plus européen. Il est très important pour moi que cela s’applique aussi à notre système associatif. Nous devons donner beaucoup plus de place et de poids à nos associations européennes. C’est pourquoi je ne considère pas un tel événement comme une concurrence aux formats européens actuels, mais comme une tentative d’établir un complément et une extension d’un événement principalement technique au niveau européen.
M+M: Pour la conversion, vous faites confiance à Swisca. Continuez-vous également à travailler avec Bühler ?
MG: Bien sûr, nous continuons à travailler intensivement avec Bühler. À Bruxelles, des composants de Bühler, Swisca et d’autres fournisseurs sont installés. La concurrence est bénéfique pour le marché. Nous sélectionnons les fournisseurs selon divers critères, dont le rapport entre les coûts d’investissement et les coûts d’exploitation. Ce qui compte, c’est que la résolution des problèmes soit rapide et sans bureaucratie. Nous parlons de systèmes censés être disponibles 24h/24 et 7j/7. Nous sommes impressionnés lorsqu’un fournisseur est audacieux et adopte des approches innovantes. Jusqu’à présent, nous n’avons pas été déçus.
M+M: N’auriez-vous pas pu investir directement dans Swisca ?
MG: Non, nous ne voulons pas devenir fabricant de machines. Notre coopération est purement commerciale. L’hygiène est une question difficile de coût et de qualité. Avec les produits grossiers, les farines complètes et la semoule, qui ne peuvent pas être soumises de manière fiable à un tamisage de contrôle, nous avons besoin d’une hygiène constante. Les espaces morts doivent être réduits et l’accessibilité améliorée, afin de minimiser les temps d’arrêt et de réduire au maximum le risque de développement de nuisibles.
Une mauvaise gestion de l’hygiène peut non seulement entraîner des pertes financières considérables, mais aussi nuire gravement à la réputation d’une entreprise. Par le passé, de nombreux moulins ont investi dans de nouvelles machines sans adapter leurs concepts d’hygiène en conséquence, ce qui fait qu’une grande partie des bénéfices potentiels de ces investissements n’a jamais été réalisée. C’est l’un de mes messages centraux : lorsque nous investissons, nous voulons créer de la valeur ajoutée, pas seulement investir dans la technologie.
M+M: En Bavière, vous vous lancez dans de nouveaux domaines avec les légumineuses et le soja.
MG: Ce n’est pas parce qu’un magazine tendance trouve cela intéressant. Ce qui nous intéresse, c’est ce qui est possible sur le plan agricole et ce qui peut devenir viable industriellement. Dans de nombreux segments jeunes, il y a assez d’idées, mais bien trop peu de passage à l’échelle. Chacun ajoute des marges spécifiques et, au final, le produit devient absurdement cher. Nous examinons comment les protéines alternatives peuvent être intégrées dans les structures industrielles existantes avec une véritable capacité de production en série. Nous discutons avec les agriculteurs et avons déjà progressé avec d’autres cultures. D’abord les faire cultiver, puis voir si cela fonctionne, puis adapter le système d’achat. Aujourd’hui, nous parlons de quantités significatives issues de la culture locale. C’est cela, la résilience dans la chaîne de valeur.
M+M: Passons à la formation…
MG: … ce sujet m’agace vraiment. Je trouve l’état de la formation dans certains domaines pitoyable. Ce n’est en aucun cas la faute des écoles. Beaucoup d’entreprises veulent simplement pourvoir un poste et sont satisfaites dès qu’elles trouvent quelqu’un, sans se soucier de l’adéquation. C’est une mauvaise attitude. Nous payons à nos apprentis un salaire supérieur à la moyenne et les aidons pour la mobilité et le logement. En même temps, nous sommes devenus beaucoup trop peu ambitieux en Allemagne. Dans de nombreux endroits, nous fuyons l’excellence au lieu de l’exiger.
M+M: Vous demandez des normes plus élevées et une plus grande excellence dans la formation ?
MG: Je demande des nomes plus élevées. Quiconque veut devenir maître doit maîtriser les choses. Autrefois, ce parcours était associé à des années de pratique. Aujourd’hui, tout est accéléré et édulcoré. Les apprentis compétents ne font alors que le strict minimum. En tant que société, nous devons à nouveau accepter l’échec et exiger la performance. Un point clé pour la compétitivité de notre secteur réside dans la qualité des futurs apprentis.
M+M: Enfin, comment Michael Gutting voit-il l’avenir du secteur de la meunerie ?
MG: L’avenir appartient à ceux qui sont prêts à apprendre, à s’adapter et à prendre des décisions claires. la meunerie deviendra plus technique, axée sur les données et nécessitant davantage de capitaux. En même temps, cela reste un secteur de matières premières, un métier de confiance et un métier de service. Ceux qui ne comprennent pas l’agriculteur auront des problèmes avec les matières premières. Ceux qui ne comprennent pas le boulanger échoueront auprès du client. Se plaindre ne mène à rien. Décider, mettre en œuvre, corriger, continuer à apprendre. C’est ainsi que fonctionne l’entrepreneuriat. Et c’est exactement ainsi que la meunerie devra fonctionner à l’avenir.
